一个曾经站在中国精品咖啡潮头的品牌，被推到了商业世界最冷峻的现场。

近日，连锁咖啡品牌Seesaw的运营主体上海西舍咖啡有限公司进入破产清算程序。此前，Seesaw先后被两家公司申请破产清算，理由是“不能清偿到期债务且缺乏清偿能力”。

从上海愚园路街边发迹的Seesaw，曾是本土精品咖啡最具代表的样本之一。巅峰时期，其门店数量超过140家，被称作“中国的蓝瓶”“精品咖啡的黄埔军校”，先后获喜茶等多轮融资，估值一度超10亿元。2021年融资时，Seesaw曾披露会员超过120万，超90%门店稳定盈利。

短短数年间，剧本急转直下。门店锐减100多家，被曝拖欠员工工资、供应商欠款超千万元，昔日被资本和消费者认同的精品叙事，在现实账本里日益黯淡。

社交平台上，一批咖啡师发文称Seesaw是自己“梦开始的地方”；一些消费者为它的失速感到惋惜；同时，前员工们向创始人喊话“欠薪还钱”的声音自去年开始从未停息。

谁“杀死”了Seesaw？——答案似乎很容易指向那场席卷行业的9块9之战。但当时代在换挡，一家品牌的坠落，往往不只是被一颗子弹击中。

愚园路往事：生于中国精品咖啡的早晨

Seesaw诞生在中国咖啡市场的混沌时分。

2012年，上海愚园路433号，Seesaw第一家门店在这里开业。彼时，耕耘中国市场十多年的星巴克处于高速扩张期，是国内高端咖啡消费最清晰的参照系：一杯咖啡可以卖到三四十元，扮演白领们的第三空间，点亮他们的生活日常。

星巴克留下的市场空白同样清晰。中国消费者刚开始认知咖啡，还很少有人系统接触精品豆、手冲、单一产地和咖啡师文化。Seesaw是在这片空白里生长出来的。

“上海新天地的K11，Seesaw的咖啡师是真的‘懂经’，跟你聊翡翠庄园的瑰夏，聊埃塞俄比亚的日晒处理法，聊水温每升高一度带来的风味偏差。在那个时尚人士和咨询师聚集的地界，聊咖啡成了社交货币。”一位品牌老客回忆，早期的Seesaw像一间城市咖啡课堂，用开放式吧台、人文精神重新解释了作为生活方式的咖啡是什么。

业内冠以Seesaw“精品咖啡的黄埔军校”的名号，一方面因为它以培训学院为行业输送了大批咖啡师人才，另一方面，也因为它确实参与了中国精品咖啡的早期市场教育。

创业之初，Seesaw的扩张节奏并不激进。公开报道显示，品牌成立后的前五年仅开出7家门店——直到2017年拿下4500万元融资，品牌才开始进入更明确的连锁化阶段。

也正是在这一年，瑞幸成立。这条行业鲶鱼用大额补贴、App下单、快取门店揭开了一条截然不同的扩张路径，开启规模化狂奔，而中国咖啡市场从此分岔——一类讲风味和空间，一类讲便利和效率。

Seesaw真正的高光出现在2021年左右，此时新消费风潮仍在高处，咖啡被视作下一个可能跑出大公司的赛道。喜茶入股Seesaw，品牌完成A+轮过亿元融资，次年又获数亿元A++轮融资，黑蚁资本、基石资本等机构入局，品牌估值一度达到10亿元。

那是Seesaw站在聚光灯下的时刻，它身上叠加过太多好故事：本土精品咖啡启蒙者，喜茶押注的咖啡标的，新消费时代的连锁样本，年轻人心中的白月光。而在这些高光时刻之后，品牌真正的生死考题，才刚刚开始。

扩张期撞上价格战：闭店、欠薪、被破产

资本为Seesaw造出更大的舞台，也将它推向更快的运转速度。

2021年，Seesaw新开43家门店，2022年新开67家门店，门店数量在2022年8月突破100家。创始人吴晓梅曾提出，2022年底品牌的门店达200家，未来五年扩张至500到1000家。

这是资本加持下最典型的扩张逻辑：拿钱，开更多店，进入更多城市，以规模证明想象力。

但精品咖啡的生意天然是更“笨重”的。早期的Seesaw强调“一店一设计”，试图把每家店当作品来打造，这也意味着选址、装修、设计、咖啡师培训等方面需要比同类型连锁投入更高成本。

为了承接更广的市场需求，Seesaw也曾试图改变过自己。

2020年前后，品牌开始从传统精品咖啡转向更商业化的“创意咖啡”，推出茶咖、果咖，并同步布局线上渠道。吴晓梅曾公开表示，疫情3年，Seesaw年均销售增长率为220%，外卖和线上零售贡献各占30%。她提出要做“咖啡界的lululemon”，不加入下沉市场价格战，坚持精品化路线，专注华东地区。

但问题在于，当一个品牌既要保留精品调性，又要追求连锁效率，它就会被夹在中间：不够便宜，也不够轻；不再小众，却尚未大众化到能撑起扩张速度。

当价格战愈演愈烈，Seesaw原本30元—40元的客单价显得高高在上，它也曾通过团购平台把部分产品降价，但这更像一种被动跟随：降价会稀释精品形象，不降价又难以抵抗流量流失。

失速很快传导到门店端。2023年底，Seesaw关闭北京、上海、重庆、杭州等地的部分门店。据品牌当时的说法，是关闭不符合区域聚焦策略、不符合品牌定位和不符合门店模型的“三不”门店。但从结果看，这场调整没能换来真正的止血。

到了2025年，危机已经蔓延到资金链。

有供应商开始追讨货款，上海员工反映被拖欠工资、公积金缴纳中断，部分直营门店因资金支持不到位，物业、水电难以维持。企查查数据显示，上海西舍咖啡有限公司近五年内51.43%的案件年份为2025年，失信被执行人的涉案总额达到1068万元，主要案由为买卖合同纠纷。

另据窄门餐眼数据显示，截至2026年6月18日，Seesaw全国在营门店仅剩32家，较高峰时期少了超过100家。至此，那个曾试图从上海弄堂走向全国的精品咖啡品牌，在扩张、降价和现金流之间逐渐耗尽余地。

连锁咖啡的快慢之争，大店小店的取舍之道

价格战是重要的外部变量，但并非是Seesaw失速的唯一原因。真正危险的，是Seesaw的旧商业模型在咖啡消费的新周期、规模化扩张的新阶段里已经失灵。

其实是数据来看，过去几年，中国咖啡行业没有降温，反而更热了。

2025年，中国咖啡市场规模达到2181亿元，现磨咖啡市场超1880亿元；全国咖啡门店数净增4万多家，达到21.5万家，连锁化率也从46%提升至53%。咖啡从一线城市白领的生活方式变成更广泛人群的日常消费。

市场扩容带来的是更残酷的分层。

第一类是万店阵营，瑞幸、库迪、幸运咖、挪瓦代表的“快咖啡”，通过密集开店和平价定位把咖啡变成普通人触手可达的饮品，主攻高频刚需。

2026年一季度末，瑞幸全球门店已达33596家，库迪、幸运咖、挪瓦也冲入万店阵营。根据德勤中国的调研，我国人均“快咖啡”场景消费的现磨咖啡杯数占所有现磨咖啡摄入的70%。这个战场的关键词，是规模、效率和成本。

第二类是以星巴克为代表的第三空间模式，卖的不只咖啡，更是座位、熟悉感和商务社交场景。今天的星巴克同样受价格战挤压，在行业竞争中面临不小压力，甚至有消息传出，星巴克已经成为一些商场想清退的对象，但它仍有较高的品牌知名度和相对清晰的场景：办公、见人、休息，消费者进店前，知道自己为什么选择它。

第三类是精品咖啡阵营，蓝瓶咖啡、Manner、M Stand、Seesaw、%Arabica都被放在这个大框里，但实际走向不尽相同。

蓝瓶定位高端，强调产品品质和品牌符号，门店扩张相对克制，目前在中国拥有15家门店；Manner走平价精品路线，采取高坪效小店模式，以都市白领为核心人群，如今直营门店超2500家；M Stand如今更偏向承接年轻人的打卡社交需求，扩张步伐已经放缓，近期又通过试水汉堡店，探索新增长曲线。

Seesaw站在中间：它诞生于小而美，也试图靠创意咖啡、外卖渠道和线上零售靠近大众，但最终没有形成一个足够锋利的消费理由。

尤其当它被推上连锁化牌桌后，精品与规模之间的矛盾变得尖锐——单店盈利模型在规模扩张中无法被简单复制，那些重空间、高客单的大店，需要依靠城市核心商圈的黄金点位来维持客流，而进入扩张期后，次级点位的客流和消费力无法承载精品模式在店租、人力、原料、管理等维度的沉重成本。

当我们抛开所有的商业模式，重新回到消费者视角时，答案其实会变得朴素而清晰。

面对Seesaw进入破产清算的消息，不少消费者在社交平台上如此回应——“不知道为什么要选它”“说是精品但又不够精品”“想不起来上次喝是什么时候了，趁没倒闭再喝几杯吧”。

这或许是咖啡竞争下半场最直接也最迫切的问题。当咖啡店挤满大街小巷，当用户手机里躺着的优惠券成堆，所有品牌都必须回答的问题是：消费者究竟为什么要选择你？

Seesaw的坠落提醒着所有的连锁咖啡品牌，流量可以靠补贴创造，故事可以被反复讲述，但想要留住消费者，必须创造出一个足够充分且坚定的理由。