前脚900亿的梦龙冰淇淋的母公司要卖，后脚，“冰淇淋里的爱马仕”哈根达斯也有大动作。

6月2日，通用磨坊中国宣布，公司已与投资者集团达成最终协议，将其在中国内地的哈根达斯门店业务授权给包含手打柠檬茶头部品牌柠季（LINLEE）在内的投资者集团。

作为协议的一部分，受让方将获得通用磨坊的独家许可，在中国内地的冰淇淋门店及礼品业务中独家使用哈根达斯品牌；通用磨坊则继续拥有并运营哈根达斯在中国的零售和餐饮业务。

这意味着，哈根达斯在华业务被拆分为两条线：门店及礼品业务交由本土团队操盘，零售和餐饮渠道仍由通用磨坊自主运营。该交易预计于2026年日历年内完成，财务条款未予披露。

而接手方柠季，是新茶饮行业在过去五年中扩张最迅猛的品牌之一。2021年2月创立于长沙，以“手打柠檬茶”这一细分品类切入市场，现已开店超3000家。期间，字节跳动、腾讯、顺为资本等明星投资机构相继下注。

这场交易，也是新茶饮行业迄今最为大胆的跨界动作之一：一个成立不过五年的本土品牌，试图吞下一个在华深耕三十年、承载了整整一代城市中产“奢侈甜品记忆”的国际高端品牌。

要厘清这场交易的逻辑，必须回到哈根达斯的中国往事，并重新审视柠季这匹狂奔的“黑马”。

哈根达斯卖不动了

哈根达斯在中国的故事，始于1996年上海南京东路一家精致门店的开张。彼时，普通人对冰淇淋的想象还停留在街边几毛钱的冰棍，哈根达斯却将一颗单球定价到28元，一份“冰火情缘”冰淇淋火锅更要近百元。这几乎是以奢侈品的姿态空降到大众面前。

“爱她就请她吃哈根达斯”，这句广告语高度浓缩了消费主义浪漫，品牌迅速锚定情侣约会的仪式感象征，门店成了城市中产心中一道“有面子”的社交风景。

千禧年前后的黄金岁月里，哈根达斯在中国一路高歌。门店数从1996年的1家激增至2008年的超过200家，巅峰时超过500家，基本占据一、二线城市所有高端商场的首层黄金铺位。

当时，一间核心商圈的哈根达斯门店年营收可以超过500万元，上海、北京等地的旗舰店甚至能破千万元，翻台率和坪效在餐饮业态中一骑绝尘。整个中国区门店年营收据估算一度逼近3亿美元，成为通用磨坊国际业务板块中最耀眼的增长引擎，也在资本市场反复被讲述为“中国高端消费升级”的经典案例。

然而，围绕“高端堂食”构筑的护城河，在2015年之后遭到两面夹击，且裂缝越拉越大。

一面，以喜茶、奈雪的茶为代表的新式茶饮异军突起，把年轻一代的休闲社交场景从冰淇淋店抽离。哈根达斯曾引以为傲的“第三空间”，被更时尚、更密集且客单价更灵活的茶饮店替代。

另一面，便利店的网红雪糕、新茶饮的现制冰淇淋也在大面积铺开。如钟薛高2018年凭借瓦片造型和社交种草一炮而红；主打健康的野人先生现制冰淇凌也开始崛起。哈根达斯的零售装即便多次降价促销，也挡不住下滑的趋势。

更尴尬的是，哈根达斯“介于零售与餐饮之间”的模糊定位，让它逐渐陷入“既不够便利，又不够体面”的困境。门店菜单多年未进行结构性更新，核心产品仍停留在十年前的款型，而茶饮品牌每月都在推新；翻台率甚至被同楼层走平价路线的奶茶店比下去。

疫情则成为压垮骆驼的最后一捆稻草。2020年商场客流锐减，当年门店业绩同比骤降，此后连续三年单店平均销售额下行。2024年，哈根达斯被迫开启大规模关店，并尝试向店中店模式战略收缩，然而收效甚微。截至2026年5月29日，其中国内地仅剩171家门店，与巅峰时期相比缩减了近三分之二。

不过，它手里仍攥着核心商圈的一流铺位、覆盖全国的成熟冷链网络，以及一个30岁以上城市中产仍然认得、记得的商标——这些遗产，让它重新进入资本的视野。

柠季凭什么？

在哈根达斯节节后退的同一时间轴，柠季却是新茶饮近年来的新黑马。

2021年2月，餐饮投资人及连续创业者汪洁，与合伙人傅傅在长沙创办柠季，以“手打柠檬茶”这一极其细分的品类杀入当时已拥挤不堪的茶饮市场。首家门店开业当天，日销柠檬茶超过1000杯，首月营收突破30万元，绿色主色调和冰爽解腻的口感迅速在社交平台出圈。

资本很快嗅到机会。2021年7月，柠季获得字节跳动、顺为资本数千万元A轮融资；仅隔半年，2022年1月又完成数亿元A+轮融资，腾讯携资入场，字节、顺为继续加码。

此后门店数开始一路狂奔：2023年突破2000家，2024年后签约门店超 3000 家，其中超过95%为加盟店，稳居手打柠檬茶品类第一。市面还传出其筹备港股IPO的消息。

支撑如此扩张节奏的，是内部被称为“铁三角”的一套超级打法：源头锁价、数字驱动和极致单店模型。

柠季在广东江门、广西崇左等地锁定了数千亩的合作香水柠檬种植基地，通过类似期货的订单农业和产地预加工，将原料成本牢控在手中。

另一大优势便是数字化。柠季自研的“柠季大脑”系统，能实时监控全国每一家门店的出杯速度、库存周转和顾客画像。加盟商从订货到排班几乎全部在手机端完成，极大降低了对店长个人经验的依赖，也有效控制了损耗率。

据悉，借助这套系统，柠季将标准门店的初始投资压缩在20至25万元，回本周期普遍控制在8至10个月，优秀门店甚至不到6个月就能收回投资。这一效率，在茶饮行业已经超过了多数头部品牌。

汪洁本人曾在多个场合强调：“柠季不是一家奶茶店公司，而是一家供应链和数字技术公司。”这个定位解释了柠季近年来一系列看似跨界的动作：

2023年孵化咖啡子品牌“RUU COFFEE”，已开出约8家门店，测试“柠檬茶+日咖”的组合模型；2024年投资建成华中、华南两大中央工厂，将冷冻柠檬汁、果肉加工延伸为面向B端的原料生意。

值得注意的是，2025年夏季，柠季在200多家旗舰店悄悄上线了现制柠檬冰淇淋和“柠檬茶+雪糕”甜品杯。这标志着它的触角已伸向冰淇淋赛道。

收购逻辑

柠季为什么要啃下哈根达斯门店这块并不好啃的骨头？拆开来看，有几重战略考量。

第一重是点位资源。

哈根达斯大部分门店位于一、二线城市的顶奢商场一层、机场高铁出发层等核心流量卡位，这些点位是新茶饮品牌即使支付高昂租金也极难拿下的“铺王”。通过授权，柠季可一次性获得近100多个经长期验证的高势能点位及其剩余租期，相当于用资本手段绕开了耗时数年的地段攻坚。

第二重是品类的季节互补与场景延伸。

柠檬茶的销售高峰集中在5至9月，冬季单量往往骤降，这种显著的淡旺季波动长期困扰着加盟商和供应链。而哈根达斯虽在夏季亦旺，但其蛋糕冰淇淋、冬日热饮、礼品卡等业务在秋冬和节庆期间相当扛打，尤其是圣诞、情人节档期，是哈根达斯重要营收板块。

一旦收编，柠季可以打造“一杯柠季、一勺哈根达斯”的全时段消费场景，哈根达斯运营多年积累的冷链配送网络和中央冰淇淋浆料生产能力，可直接被柠季复用。

第三重，也是最富想象空间的一重，是品牌调性的升级。

新茶饮品牌普遍被困在“10-20元”的价格带和“快取外卖”的印象中，向高端化突围极为困难。哈根达斯虽老化，但品牌资产调研显示，在30岁以上城市中产心中，其“奢侈、宠爱”的心智标签依旧牢固。

柠季若能成功接手并保留哈根达斯品牌运营，相当于一夜之间拥有了一个触达高端客群的抓手。这种背书意义，无论对柠季未来的IPO估值，还是对海外市场的开拓（哈根达斯在日韩东南亚仍有号召力），都是无法用短期利润衡量的筹码。

第四重：现制冰淇淋的新战局。

哈根达斯并非柠季唯一盯上的冰淇淋标的。近两年，野人先生以惊人速度崛起，从2023年底约100家门店猛增至2026年4月的超1300家。它的打法与哈根达斯截然相反：主攻低脂Gelato品类，选址商场B1层紧挨新茶饮，用“当天现做”的手工感建立区隔，靠轻资产加盟模式快速铺开。

野人先生的狂奔证明了一件事：现制冰淇淋赛道不缺需求，缺的是能跑通“高频+高毛利”的模型。而新茶饮巨头们已经闻风而动。2026年2月，喜茶正式将Gelato（意式冰淇淋）提升为与Tea Lab、Cake Lab、Bake Lab并列的四大战略业务板块之一；2026年5月，霸王茶姬正式推出“茶拉朵”（Geelato） 系列，将招牌茶底与意式冰淇淋融合。

总之，柠檬茶的规模效应能够盘活哈根达斯的存量资产，而哈根达斯的品牌杠杆则帮柠季撬开冰淇淋战场的入口。

当然，风险同样不容忽视。大众化的柠檬茶与高冷人设的哈根达斯如何共存的问题。上百家哈根达斯门店改造所需的资金和运营磨合，对加盟管理体系构成巨大考验。而通用磨坊是否愿意完全放手品牌经营权，会不会附加严苛的商标授权条件，亦是交易能否落地的最大变数。