不知不觉，2026年已经过了3/4了，国内商业航天也走到了可复用火箭验证的决战关口。

国家队长10乙完成海上网系回收，蓝箭朱雀三号已经完成入轨级陆地回收，科创板第五套标准就在那摆着，“可复用中大型火箭入轨”，成为叩开A股大门的关键之一，资本也在加速押注那些即将实现这一里程碑的公司。

投中网获悉，箭元科技已完成B++轮融资，B系列融资总额超过23亿元。由IDG资本、混沌投资、杭州资本、崧源创投等联合领投，和达投资、岭澜资本、华福资本、毅达资本、尚势资本、仁爱集团等机构跟投，九智资本、天问时代、锦沙资本等老股东持续加注。

另外，接近交易的人士向投中网透露，这半年每一轮都出现超募，箭元的股东也以看重长期价值的投资机构为主。箭元科技C轮融资也已接近完成，本轮融资节奏明显加快。

箭元科技是一家商业火箭公司，做可重复使用的中大型液体运载火箭，简单来说，技术标签有三个：不锈钢箭体、液氧甲烷燃料、捕获回收（俗称“筷子夹”）。2025年5月29日，箭元科技完成国内首个商业不锈钢火箭海上飞行回收试验。主力火箭型号为元行者一号，眼下箭元科技正在为年底首飞入轨+回收做准备。

图：2025年5月29日，箭元科技元行者一号验证型火箭实现可控溅落回收

去年那次回收采用海上溅落的方式，完整跑完点火爬升、变推力、发动机关机、高空二次启动，最终在海面上方完成悬停之后受控溅落入海。核心目的是在真实飞行环境下，把一子级返回、减速、悬停这套关键飞控能力跑通，为机械臂“筷子夹”捕获回收积累真实的飞行数据。

行业里对箭元科技的评价是非常“稳”。而在与箭元科技创始人魏一聊了一个多小时后，我最直观的感受就是，这家公司是真的稳，而且是从始至终的稳。

这种“稳”，首先体现在箭元对火箭研制节奏和工程方法的选择上，也与创始团队长期参与航天工程研制的经历有关。箭元的核心创始团队长期从事运载火箭研制和发射工作，经历过从总体设计、地面试验到现场发射的完整工程流程，习惯了大火箭研制中反复试验、迭代和问题归零的工作方式。

“造火箭是一个复杂的系统工程，但发火箭是一个复杂的社会工程。跟监管要求、落区安全等很多维度有关系，不是简单的一个事。”

这种工程背景，形成了箭元比较鲜明的做事方式。跳过固体，直接干不锈钢中大型液体火箭，坚持把前期论证、仿真、关键预研做足，不为了对外讲故事、融资而抢时间节点、仓促下型号和试飞。

这套重论证、拒绝虚饰的思路，同样体现在魏一的表达习惯里，他更愿意用接地气的比喻拆解复杂问题。比如在解释液体火箭与固体火箭的差异时，他会用“打火机和火柴”作比。这些比喻未必严谨，但能看出他平时是怎么想问题的，带有明显的工程师底色，毕竟一个好的总工，不应该埋在图纸和仿真报告里解决技术难题，更要能把复杂的系统逻辑，讲给投资人、管理者、团队成员这些背景完全不同的人听。

但接地气不代表魏一排斥诗和远方。比如我能清晰感受到他发自内心认可马斯克思考问题的方式，不是从要造一款更好的火箭出发，而是站在人类文明延续的角度，倒推所有工程选择：为了火星移民，所以需要低成本可复用火箭；为了火星原位制燃料，所以选择液氧甲烷；为了极致压低制造成本，所以选择不锈钢。

星辰大海是远方的理想，箭元眼下要面对的，是47个专业交织的复杂系统工程，只能依靠完备的研发投入、充分的试验与严谨的工程论证去建立信心。魏一说得干脆：航天没有侥幸，成功概率是工程和数据堆出来的。

好在，箭元科技马上要进行首飞入轨加回收试验了。整个行业都在盯着这次发射。2026年作为可复用火箭的验证决战年，首飞的结果，将检验元行者一号整套技术路线。

而且这次首飞的意义不止于一次简单的成败论英雄，更是在检验一套工程方法，在商业竞速的行业浪潮里，选择前期充分预研和验证、拒绝抢跑，能不能经住商业航天的现实检验。

马斯克已经在大洋彼岸证明了可复用火箭的可能性，但这套路径落到国内远没有那么容易。摆在箭元面前的，是本土供应链约束、真实的订单需求、行业监管规则，还有资本的时间周期。宏大的太空理想，最终还是要落实到造箭、试车、发射这一件件具体的工程现实当中。

属于箭元的这份答卷，很快就要交出来了。

以下是我与魏一的对话，经投中网编辑：

造火箭的两个维度

张楠：国内现在大概有10家左右头部的火箭公司，可能都有相对足够强的技术实力、人才，也有足够多的钱。那除了技术路线之外，一家真正能够走到商业化发射的火箭公司，还需要具备哪些能力？

魏一：大家都说箭元是造火箭，但实际上火箭公司真正卖的是发射服务，不是卖火箭，我们不仅负责把火箭造出来，而且要稳定地发上去。所以我理解，一个真正的火箭公司至少有两个维度：一个是产品，一个是服务。

先说产品维度。首先得造一款真正满足客户需求的产品，包含运载能力、轨道、可靠性，这些都是基础指标。

火箭公司造产品，有三条充分必要条件：

第一条是团队。火箭是系统工程，至少涉及47个专业，相互交织在一起，而且这些专业不是各干各的，而是相互耦合、相互影响。首先得把完整的专业团队组织起来。

第二是研发条件。不是有了人就开始画图纸、造火箭。火箭研制过程中要做大量试验，包括振动、热环境、电磁兼容、仿真、综合试验等等。有些试验可以借助社会资源完成，但很多涉及核心系统、软硬件筛选和综合验证的能力，必须掌握在自己手里。

第三条就是您说的，无论是人还是研保条件，都需要钱。钱是资源，造火箭这部分，人、研发、研保条件，在分配比例上各占三分之一。

第二个维度是服务维度。造出火箭客户不会直接买，需要先证明可靠性，这也需要一整套能力。

所以服务维度也是三条。

第一是发射任务实施和保障能力。一枚火箭要执行发射任务，涉及测试、转运、加注、发射组织、安全保障等一整套流程，需要把不同系统和环节高效组织起来，保证任务顺利实施。这块我们在之前的飞行回收试验和试车中，已经积累了相关经验。

第二是产能，不是一年做一枚火箭、完成一次任务就结束了。客户需要的是持续、稳定的运力，所以企业必须具备批量制造和持续交付的能力。这也是我们用不锈钢材料造火箭的重要原因，现在箭元已经掌握了大尺寸薄壁不锈钢火箭的自动化焊接和工业化量产技术。

第三是相应的运营保障能力。商业发射任务是国家管理的范畴，从研制到发射、任务组织和安全保障，都有明确要求。

所以，商业火箭公司不是单纯把箭造出来就行。产品端和服务端，每一端都要具备整套能力。

箭元盯的还是主流的大市场，几万颗卫星量级的低轨互联网星座组网，这是持续的需求，也是箭元瞄准的市场。

张楠：一个非常复杂的工程问题，没什么捷径。

魏一：对，造火箭是一个复杂的系统工程，但发火箭是一个复杂的社会工程。跟监管要求、落区安全等很多维度有关系，不是简单的一个事。

发火箭不是赌运气

张楠：投资人对马斯克，从质疑、关注、跟随，现在变成了盲从。中国的投资人关注商业航天、关注箭元，经历过这些变化吗？

魏一：会有这么一个过程。资本对一个新技术路线的认知，本来就是从质疑，到看到有人验证，再慢慢形成共识。

国内商业航天现在其实还在比较早的阶段。从科学到技术、技术到产品、产品到商品，我认为这个行业才是原点起步。现在有些东西是技术上做出来了，但真正变成稳定的产品、变成可以持续提供的商业服务，还要再往后走。

美国商业航天的发展，肯定会影响国内投资人的判断。这个也很正常，投资人总要看有没有被验证过的东西。资本的认知、行业的迭代、技术方向，本身都需要一个过程。

从前，我们需要花很多时间向投资人解释，为什么用不锈钢造可复用火箭、为什么这条路线值得做。随着“星舰”不断推进，这块的共识也越来越强。投资人也会开始主动看，国内有没有走这条路线的公司，做到什么阶段了。

会有投资者问，“中国有没有搞不锈钢的？抓紧投。”就是这个逻辑。

当然，对箭元来说，外部案例可以帮助市场更快建立认知，但最终还是要靠自己的产品和飞行结果，把这条路线真正验证出来。

张楠：箭元在年底的首飞入轨加回收，非常重要。那为什么不拆开做？

魏一：第一，从设计角度来讲，如果火箭设计的是可回收火箭，它是一定有回收功能的。

第二，火箭入轨对我们科班出身的来说，有一套成熟的工程方法，核心在回收上。回收怎么才能成功？它是工程问题，你回收次数越多，拿到数据越多，回收成功的可能就越大。

数据是最宝贵的。你看SpaceX，早期猎鹰9只要条件允许，基本都会加入一级回收验证。因为每一次回收都会得到有用的数据，猎鹰9做了7次回收验证，到第8次才成功实现回收。

所以我们首飞希望的是保入轨成功，同时兼具回收。回收本身不会影响客户任务，但对我们来说非常重要，因为能拿到真实飞行环境下的关键数据。

张楠：像马斯克炸了很多次，那关键问题就变成有多少资本能扛到回收成功？

魏一：核心就一句，撑到第一发发射成功。这个不光是我要解决的问题，每个火箭公司都要解决，大家采用的方法基本一致，先投三发箭。

发射火箭是工程迭代的科学问题，不是赌运气。在首飞之前，我们做了130多项试验。中国航天70年，积累了很成熟的一套方法，你按方法论把这130多项试验做充分，首飞成功的概率是非常大的，这是核心条件。

第一，要尽可能充分验证。液体火箭有一个很重要的特点，就是在地面是可以测试验证的。固体火箭有点像火柴，点着以后过程很难停下来；液体火箭更像打火机，地面可以反复点火、反复测试。

怎么保证打火机使用时一次能点着？先提前打火做测试，如果点不着，就去看是火石问题还是没气了，把问题找到、解决掉，再去点。液体火箭也是这个逻辑，它很多关键状态是可测、可验证的。

第二，地面试验要尽可能覆盖真实飞行工况。结构、电气、动力这些系统，能在地面验证的，我们都会尽量在地面验证。真正到了天上，不能完整复刻的环节其实是少数。所以它本质上还是一个工程问题，不是靠运气。

航天没有侥幸。要该做的事情做到位，把数据分析透，把风险认识清楚，成功概率是通过工程手段一点点提高的。所谓团队水平高，也不是说谁天然就比谁厉害，而是谁认识的问题更多、试验做得更充分。

比如同一个工况，有的人认为做到1.3倍就够了，有的人认为要做到1.5倍，这背后其实就是对风险认知深度与产品设计裕度平衡的差别，所以团队的实战经验很关键。

路线从来没有变过

张楠：咱们现在的技术路线，不锈钢、液氧甲烷、“筷子夹”回收，这套组合是一开始就想清楚、定下来的，还是在研制过程中经过不同方案比较，最后逐步收敛到现在这条路线？

魏一：2022年我们开始做元行者一号的时候，方向就是这个。我们公司宣传得比较少，但有一个特点，就是内核比较稳。创始团队在这个行业做了很多年，对产品、技术路线和市场形成了比较稳定的判断，所以战略上没有太发散。

我们坚持的原则是技术分步验证、风险分步释放，确保一次成功。

回收这块，我们的核心技术方向是精准受控降落和悬停。把这个练扎实了，海上溅落回收和筷子夹回收两种回收方式都能走。为什么先做海上溅落？主要是成本和时间。

筷子夹得先建塔架，投入大、周期长；海上溅落可以先跑起来，用更低的成本把关键能力验证掉。最终走哪条路，看实际成本控制，做好控制的，等于两条路我们都已经解锁了。

不妨看看SpaceX，“星舰”第四次飞行，首次成功完成一级助推的海上可控溅落，第五次飞行就实现了首次塔架捕获回收。它就是通过海上溅落，把再入返回、发动机再次启动、减速和末端控制这些关键能力跑通，然后延续到后续的筷子夹回收上。

我们去年做公里级海上溅落回收，核心验证的就是高精度悬停——要做筷子夹，火箭自己得先能精准回来，把位置、速度和姿态控制住，机械臂才有可能去夹。首飞再把这些能力放到入轨级一子级返回工况下进一步验证，一步一步拿到真实飞行数据，两条回收路线都走得通，最终看成本选最优解。

张楠：这个认知稳定是来源于你吗？

魏一：应该说是我们创始团队，我和杨总（杨青，箭元科技联合创始人）都是从运载火箭的“黄埔军校”——航天科技集团出来的，我干火箭20年，杨总差不多40年。在一个行业浸润这么长时间，很多事情其实都见过、经历过。

张楠：在体制内和出来做，终归是不一样的吧？

魏一：是不一样。但从造火箭这件事本身来说，干的活、解决的问题是一样的。区别更多是在组织方式、资源配置，以及最后怎么把产品真正推向商业化。

张楠：如果箭元科技回收成功了，有人书写中国商业航天这一段历史，你希望箭元是一个什么样的角色？

魏一：航天是以成败论英雄的，标准很硬。即使前面做了很多事，如果最后没有做成，意义都会大打折扣。

但我认为，评价一家企业，也不能只看最后赚了多少钱，还要看究竟做成了什么、创造了什么价值。我希望当星辰大海时代来临，箭元是参与者、助推者。

张楠：这是超过创业、钱这些世俗意义上成功的目标和追求。

魏一：我以前在体系里参与的是长征五号这样的重大型号，经历过中国新一代运载火箭从研制到发射的完整过程。原来的平台很好，但出来创业，肯定还是希望做一些新的事情，看看能不能用另一种方式，把火箭真正做成一种商业运输工具。

张楠：火箭服务像物流一样是运输服务业，不是科技垄断行业。但中美格局不一样，美国可能只有SpaceX业务体量非常大。中国现在很多公司都在做入轨和回收的发射试验，如果这是一个工程化问题，随着时间很多问题都能解决，很多公司都能发火箭、回收，以中国人的竞争状态，很快可能进入内卷，你怎么看？

魏一：我觉得分几个层面来看。火箭本质上是运输工具，但它跟卫星、任务之间是要不断适配的，客户用久了也会形成习惯。你前面几次任务都发得稳定、合作也顺畅，后面客户自然更愿意继续用你。这个东西跟很多产品一样，可靠性和信任一旦建立起来，本身就是很强的粘性。

第二是赛道。比如美国有SpaceX，也有蓝色起源和Rocket Lab等，大家做的产品、瞄准的市场并不完全一样。这个行业不会最后只剩一种产品，也不会只有一家公司能活下来。

第三是生态。美国很多事情是企业自己把生态带起来，中国的情况不太一样，国家级星座、地方产业都会形成各自的生态。对火箭公司来说，只要你的运力、可靠性和成本能满足需求，就有自己的位置。

张楠：政府在里面起了相当大的作用，相当于美国那边市场的作用。问题在于，如果像新能源光伏板这些东西一样，产能会迅速起来呢？

魏一：对。所以最后看的是，你在生态里面占据什么生态位。哪个生态能真正建设和运营起来，里面的火箭、卫星、应用都会跟着发展。火箭是其中必不可少的一环，但不是全部。

只要你的产品优秀、可靠性高，客户就会持续用你。